Одна большая компания решила обучить своих руководителей навыкам коучинга. Но – не все руководители были с этим согласны. «Мне, – говорит один такой руководитель – и своих задач и проблем хватает, где ж время то брать..» А другой говорит — «давайте на рынке брать только лучших сотрудников, которых «учить не надо». А кто-то сказал, что коучинг – это вообще слово «импортное», странное и лучше бы от него подальше держаться 😊, а то мало ли что..
Кто прав?
Лично я считаю, что компания эта права – сейчас каждый руководитель практически обязан быть внутренним коучем, обладать этими навыками. Ведь если по простому , то коучинг — это про вопросы, внимание и совместный поиск решений. Это — уметь диалог вести. Вопросы задавать и ответы слушать. Чтобы подчиненный не только приказы выполнял, а почаще сам до нужного решения доходил. Полезное занятие, правда? Но и руководителей можно понять – и слово «коучинг» для многих все еще новое, и времени не хватает. Что же можно сделать, чтобы систему внутреннего коучинга внедрять в компании с минимальными «потерями и разочарованиями»
Если конспективно – то примерно такие могут быть шаги:
1. Договоритесь «наверху». Идея коучинга должна быть понятной и привлекательной руководителям высшего уровня. Тогда они ее поддерживают и продвигают. Что нужно сделать для этого – обсудить честно все плюсы и минусы, ресурсы, перспективы и возможные проблемы. Понять и решить – нужно ли это компании. Если да – то начать делать. Ну а если пока нет – то может лучше пока и не начинать. Но поддержка «сверху» — она очень нужна, иначе мало что получится.
2. Найдите в организации тех людей, кто хочет, может и будет такими внутренними коучами. Возможно – это будет несколько уровней, параллельных процессов. Кто-то из руководителей пройдет серьезную подготовку как коуч, будет способен проводить как индивидуальные, так и командные коуч-сессии, будет готов выделять для этого большую часть своего времени. Кто-то (хорошо бы, чтобы эта вторая группа включала большинство руководителей компании, но это мои мечты, ага 😊 – получит некоторое «базовое» обучение – навыкам задавания эффективных вопросов, конструктивной обратной связи. И начнет просто более гибко и конструктивно с подчиненными общаться. Понемножку – но каждый день – чуть больше вопросов, чуть больше поддержки сотрудникам. Польза от этого – огромная.
3. Найдите тех, кому нужна эта коучинговая поддержка от руководителей. Определите совместно цели такой поддержки. Что получит в результате сотрудник, что получит компания? И вот тут важно чтобы все друг друга хорошо понимали – и сотрудник, и будущий руководитель-коуч, и организация. Чтоб они на простом, понятном языке договорились. «Твой руководитель помогает тебе как коуч, ты эффективнее работаешь в проекте» — говорит организация. «ОК, — говорит сотрудник, — мне как раз эта поддержка нужна, спасибо. И да, я в этом проекте хочу участвовать, а если мне начальник будет помогать в обучении – то и мнре легче, и проекту лучше» Т.е – польза есть для всех участников процесса и добро насильно никому не причиняется.
4. Отслеживайте достижение этих целей. Тут регулярность очень важна. Результаты измерять, обсуждать, коррективы вносить. Ставить новые цели взамен достигнутых. Вовлекать новых участников в этот процесс. Чтоб костер горел – дрова нужно подбрасывать. Чтоб система работала непрерывно…ну, вы понимаете 😊
5. Сделайте коучинговый стиль — стиль диалога, конструктивной обратной связи, совместного поиска решений нормой в управленческой коммуникации. Помогайте подчиненным ставить цели в развитии и достигать их через такой коучинговый режим. Формально – через создание групп наставников и «наставляемых», через составление планов индивидуального развития, и неформально – просто понемногу приучая руководителей разнообразить свой стиль коммуникации, не ограничиваться только авторитарными методами управления.
6. Отмечайте успехи. Большие и маленькие. И у тех, кто «работает коучем», и у тех, кто пользуется поддержкой этих коучей-руководителей. Рассказывайте об этих успехах остальным – еще не вовлеченным в процесс – сотрудникам компании. Находите среди них новых кандидатов на роль «внутреннего коуча» или на роль того, кому коучинговая поддержка нужна для роста и развития внутри компании.
Причем, можно называть это коучингом, можно – вовлекающим или поддерживающим стилем руководства, можно – комплексной конструктивной обратной связью и диалогом. Можно никак специально не называть 😊. а просто делать регулярно.
Главное, чтобы это была системная, непрерывная деятельность в компании. Деятельность по созданию культуры развития, поддержки, диалога. Тогда – если строить такую систему – результат будет обязательно, независимо от названия, моды и новизны…
Больше о коучинге в организации – на страницах этого сайта (в разделе «коучинг») или на сайте нашей тренинговой компании «Оптимальный курс» (http://www.optima-kurs.ru)
